Når presset bliver for stort OG du er leder
- Hvad gør du så?

 Dobbeltdilemmaet

”Jeg er ikke stresset. Jeg har bare haft meget travlt i meget lang tid!” ”Det er ikke noget problem – jeg klarer den!” ”Jeg kan ikke gå ned – der er for mange der er afhængige af mig.” Ordene husker jeg tydeligt, og måden de blev sagt på endnu tydeligere. Overfor mig sidder en mand, der har været leder i mange år. Hans blik er stift rettet på et sted over mit hoved, og hans krop roterer hvileløst rundt på stolen. En gang imellem farer en hånd op til panden, hvor den gnider hårdt mod tindingen, som for at hviske de dybe rynker ud.

På det seneste har der været sygemeldinger blandt hans medarbejdere, en af dem pga. stress. Nu er han selv mødt op hos mig på opfordring fra hans leder. Han har haft nogle raserianfald overfor specielt én medarbejder, som han ikke synes er effektiv nok.

Jeg forstår godt det dilemma, denne leder står i. Det er faktisk et dobbeltdilemma. For det første kæmper han med som menneske at forstå sig selv på en ny måde, for derefter at kunne tage skridtet imod at begynde at arbejde med det, han står i. Samtidig er han leder.

Myten om at lederen skal være fejlfri, usårlig og effektiv lever stadig i bedste velgående og dette levner oftest ikke plads til, at lederen kan fortælle om, når det bliver svært. Vi ved, at første skridt til at komme ud af stressen er at tale med nogen om, hvordan du har det. Det har jeg bl.a. skrevet om i “Brev til dig, som er alt for presset”. Men hvem kan du vende dig mod som leder?

Kampen om anerkendelse

Mange mellemledere ligger i intern konkurrence med hinanden. Det kan være konkurrence om den næste forfremmelse, lønforhøjelse eller helt generelt – anerkendelse. Den interne konkurrence sætter en kæp i hjulet på de gode tillidsfulde relationer, og lederne kan henfalde til ”surface-acting”. De arbejder hårdt på ikke at afsløre, at de er pressede og måske har mistet overblikket. Frygten for at blive opfattet som inkompetent, kan afholde dem fra at fortælle de andre ledere, hvordan det reelt står til, og så kommer de på dobbeltarbejde. De skal både forsøge at vinde kontrollen tilbage med deres arbejdsliv, samtidig med at de skal bruge energi på at vise andre, at alt er i skønneste orden.

De ledere, jeg har haft i coaching, som havde størst mentalt overskud, havde gode tillidsfulde relationer til en eller flere i deres ledergruppe. En oplevelse af psykologisk sikkerhed, som tillod dem at tage risici ved at fortælle om de udfordringer, de stod overfor i deres lederpraksis.

Krydspresset

Mellemlederne er den gruppe af ledere, som er hårdest pressede. Det er de blandt andet fordi de kan ende i et krydspres. De får mål udstukket ovenfra og skal nå de mål i en oftest uforudsigelig hverdag, hvor ressourcerne kan være små, og behovene mange.

Vi ved at kontrol kan beskytte mod stress. Kontrol skal her forstås som din mulighed i hverdagen for at træffe beslutninger omkring fx arbejdsgange, fordeling af ressourcer og prioritering af opgaver. Kontrolelementet kan være stærkt reduceret for mellemlederen, der som nævnt skal honorere på behov, der kommer både fra medarbejdergruppen og fra det næste ledelseslag.

Her kan mellemlederen komme i klemme, hvis de ikke har mulighed for ”at lede opad”. Det vil sige at kvalificere og have indflydelse på de beslutninger, der bliver truffet ovenfra med den viden de har fra, hvad der foregår ”på gulvet”. Modet til dette svinder yderligere i usikre perioder med fx fusioner, opsigelsesrunder eller generelt knappe ressourcer.

Ledergruppen som ressource

Her kommer ledergruppen igen ind, som en ressource. Hvis mellemlederne kan få talt sammen om de krav, de oplever ovenfra og nedefra, kan det skabe en større tryghed for den enkelte ift. at kvalificere på beslutninger oppefra. Det kan genskabe en oplevelse af kontrol og mulighed for indflydelse i en kompleks hverdag.

60% af alle ledere føler sig alene og ønsker mere fællesskab og sparring med andre ledere. Det er altså ikke lysten der mangler. Men der er mange forhold, der skal være til stede for at et reelt samarbejde og fællesskab opstår i ledergruppen. Det opstår ikke altid af sig selv, og det er her, arbejdet skal gøres. Her kan det næste ledelseslag hjælpe med at skabe rammer for, at der sker sparring og kan opmuntre til det.

Hvis du er mellemleder kan du også selv tage første skridt og tale med de andre mellemledere om, hvordan I får en kultur, hvor I kan blive bedre til at vise sårbarhed og reelt fortælle om det, der foregår. Det er svært – for nogen alt for svært. Men det kan være det, der skaber forskellen imellem en hverdag, hvor du som leder kan agere professionelt og med overskud, og en hverdag hvor det meste er en kamp for at holde hovedet oven vande. 

Du kan også læse om lederen Louise, og om, hvordan hun klarede sig igennem stressen her

Vil du vide mere om, hvad jeg kan gøre for dig, så læs med her